Merci à Serge Grass pour cet envoi:
Les chroniques racontent qu'en 1994 aurait eu lieu un challenge d'aviron entre l'équipe de rameurs de l'ENA et ceux d'une université lambda de province
Les rameurs de l'université brillèrent dès le départ, et arrivèrent avec une heure d'avance sur l'équipe énarque... De retour dans les locaux de l'ENA, le Comité de Consultation se réunit pour analyser les raisons d'un résultat si imprévu et déconcertant.
Leurs conclusions furent les suivantes :
- L'équipe universitaire était formée d'un chef d'équipe et de dix rameurs...
- L'équipe de l'ENA était, elle, constituée d'un rameur et de dix chefs d'équipe.
Après un reporting largement diffusé et débriefing approfondi, accompagné d'une communication renforcée et d'un nouveau teasing, la décision fut portée à la sphère de planification stratégique pour l'année suivante, avec une réforme dont les répercussions se feraient ressentir à tous les niveaux de la délégation.
En 1995, lors du départ du nouveau challenge, l'équipe universitaire reprenait une fulgurante avance. Cette fois-là, l'équipe énarque arrivait avec deux heures de retard...
La nouvelle analyse du Comité de Consultation rendait les constatations suivantes :
- Dans l'équipe universitaire, il y avait un chef d'équipe et dix rameurs...
- L'équipe de l'ENA, suite aux réformes décidées par le Comité de Consultation et approuvées par la haute sphère de planification, comprenait,:
- Un chef d'équipe
- Deux assistants au chef d'équipe
- Spt chefs de section
- Un rameur
La conclusion du Comité fut unanime et lapidaire : "Ce rameur est un bon à rien"
En 1996 se présentait une nouvelle opportunité pour l'équipe énarque.
En effet, le Département du Haut Management de l'ENA, en collaboration avec le Département de Recherche sur les Ressources Humaines de cette même école avaient mis au point une stratégie novatrice qui améliorerait sans aucun doute possible le rendement et la productivité, grâce à l'introduction de substantielles modifications dans la structure.
C'était là la clef de voûte du succès, l'aboutissement ultime d'une méthodologie qui ferait pâlir d'envie même les meilleurs managers au monde…
Le résultat fut catastrophique. L'équipe universitaire arrivait cette fois avec 3 heures d'avance sur l'équipe énarque.
Les conclusions furent effroyables
- Dans un évident but de déstabilisation spéculative, l'équipe universitaire avait opté pour la formation traditionnelle: un chef d'équipe et dix rameurs
- L'équipe énarque avait introduit une formation avant-gardiste
- Un chef d'équipe
- Deux consultants qualité
- Un auditeur en empowerment
- Un superviseur de downsizing
- Un analyste de procédures
- Un technologue
- Un contrôleur
- Un chef de section
- Un technicien chronomètre
- Un rameur
Après plusieurs jours d'épuisantes réunions et autant de séances de brainstorming, le Comité, plein de bravitude, décidait de punir le rameur en lui supprimant sa bourse d'étude et en le radiant de l'École, dont la grandeur et réputation risquait de se voir ternie par une telle incompétence.
Lors de la réunion de clôture, le Comité, appuyé par le corps enseignant, statuait.
Pour le prochain challenge, nous engagerons un nouveau rameur, mais par le biais d'un contrat d'outsourcing via une immigration choisie, de manière à éviter toute friction syndicale et d'esquiver tout contrat de travail et charges sociales qui en découlent, éléments qui, sans aucun doute, ont jusque là dégradé l'efficacité et la productivité de nos ressources.
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5 commentaires:
LOL Mais le pire c'est que c'est comme cela dans n'importe quelle grosse entreprise.
Histoire vraie :
un ancien de l'ENA (sorti il y a 30 ans) confie :
"J'ai entendu la blague qui disait :
" - Alors comme ça vous avez fait l'ENA ?
- Hee Ouiuiuiui !!!
- et ... vous avez appris quelque chose ?
- Hee Nooonnn ..."
He bien, cette blague est vraie."
A vous de juger.
quel réchauffé
réchauffé peut-être, mais tellement vrai...
l'un des meilleurs moyen de flinguer un projet, c'est de mettre un jeune Énarque juste sorti de l'école dans l'équipe projet.
Un exemple d'organisation, d'implication et d'efficacité
LE MANAGEMENT A LA FRANCAISE
Deux entreprises, dont l'une française, sont engagées dans les épreuves d'un challenge international d'aviron, destiné à démontrer le savoir faire des entreprises dans le domaine de la motivation des hommes. Les équipes s'entraînent très durement.
Lors de la première manche, l'équipe française est battue avec près d'un kilomètre de retard ! Les Français sont très affectés. Le management français se réunit pour identifier les causes de cet échec cuisant. Une équipe d'audit constituée de seniors managers est désignée.
Après analyse, ils constatent que l'équipe française, constituée comme toutes de dix personnes, possède quatre rameurs, un barreur et un puissant encadrement, alors que l'équipe étrangère comprend simplement un directeur-manager, un barreur et huit rameurs.
En outre, la direction française décide de faire appel aux services de consultants externes. Leur avis, entouré de précautions oratoires d'usage, semble préconiser l'augmentation du nombre de rameurs.
Après réflexion, la direction française procède à une réorganisation complète du bateau. Il est décidé en outre de mettre en place un manuel qualité, des mesures d'application et des documents de suivi. Une nouvelle stratégie est initiée, fondée sur une plus forte synergie du groupe, dans le but d'améliorer le rendement et la productivité, grâce à des modifications structurelles et hiérarchiques. Enfin, les séances de brainstorming démontrent clairement la nécessité impérieuse d'approcher le zéro défaut.
La nouvelle équipe constituée comprend désormais:
- un directeur général d'aviron,
- un directeur-adjoint, chargé de la préparation psychologique,
- un chef de service rameurs,
- un chef de service barreurs,
- un manager général, préparateur physique en chef,
- un coordinateur d'aviron, chef de bateau,
- un chargé de communication interne d'aviron,
- un barreur,
- deux rameurs.
La course a lieu et les Français perdent avec près de 2 kilomètres de retard !
Humiliée, la direction prend les décisions qui s'imposent, rapides et courageuses. Elle licencie les deux rameurs et le barreur qui n'ont pas atteint leurs objectifs, met le bateau en vente et annule tout investissement pour ce challenge international.
Avec l'argent économisé, le PDG remercie les cadres et managers du bateau en leur accordant une prime exceptionnelle, augmente le salaire des directeurs et s'octroie une indemnité de fin de mission.
Cet exemple type de management et d'organisation à la Française, conduisant à des décisions salutaires, nous permet de répéter sans cesse, dans les sessions de formation: "Lorsqu'une aventure industrielle ne donne pas les résultats escomptés, malgré les efforts opiniâtres de la direction et du management, il vaut mieux y mettre fin rapidement, avant qu'elle ne coûte cher à l'entreprise. Sans oublier toutefois de récompenser ceux qui se sont investis intellectuellement !… La compétitivité de notre Pays en dépend".
JANCAP
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